Fazer o melhor com os recursos que temos: gestão de capacidades na Proteção e Defesa Civil

🎓 Fazer o melhor sem naturalizar a insuficiência

O ponto de partida do artigo é a conhecida formulação de Mario Sergio Cortella: “Faça o teu melhor, nas condições que você tem, enquanto não tem condições melhores para fazer melhor ainda.” A reflexão é especialmente pertinente para a gestão pública e, de modo particular, para a Proteção e Defesa Civil. Poucas Defesas Civis municipais operam em condições ideais: frequentemente faltam servidores, veículos, equipamentos, tempo institucional e orçamento suficiente, ao mesmo tempo em que múltiplas demandas municipais disputam atenção e recursos.

Diante dessa realidade, o texto identifica duas posturas igualmente problemáticas. A primeira é supor que nada relevante pode ser feito enquanto a estrutura ideal não existir. A segunda é considerar aceitável que condições insuficientes permaneçam insuficientes indefinidamente. Entre esses extremos, situa-se o campo da gestão: conhecer o que existe, reconhecer o que falta, organizar capacidades, estabelecer prioridades, articular parceiros e fazer com que cada recurso gere o maior benefício possível para a população.

📊 Recursos disponíveis e capacidade efetiva não são sinônimos

Ao avaliar a estrutura de uma Defesa Civil, é comum que a conversa comece por indicadores quantitativos: número de servidores, veículos, computadores, equipamentos e orçamento. Esses dados são importantes, mas não esgotam a análise. O artigo enfatiza que recursos e capacidades não são exatamente a mesma coisa. Uma organização pode possuir determinados meios materiais e, ainda assim, apresentar baixa capacidade de utilizá-los de forma coordenada, consistente e estratégica.

No sentido inverso, uma equipe reduzida pode alcançar elevada capacidade institucional se conhece o território, registra ocorrências, dispõe de procedimentos definidos, mobiliza rapidamente outros órgãos e estabelece prioridades com base em informações confiáveis. Essa distinção é coerente com o estudo da UNDRR e do CUDRR+R sobre poderes e capacidades de governos locais para a redução do risco de desastres, que chama atenção para a diferença entre responsabilidades formais e a capacidade concreta de transformá-las em ação.

🏛️ O patrimônio institucional vai além do orçamento

O artigo reconhece que orçamento importa e que certas capacidades dependem, inevitavelmente, de recursos financeiros adequados. Ainda assim, sustenta que o patrimônio de uma Defesa Civil não se reduz à dimensão orçamentária. Também integram sua capacidade o conhecimento acumulado, a experiência da equipe, os dados sobre o território, a credibilidade junto à população, os procedimentos organizacionais, a legislação, os vínculos interinstitucionais, a mobilização social e a presença de parceiros estratégicos.

Universidades, comunidades, voluntários, secretarias municipais, órgãos estaduais e federais, concessionárias de serviços públicos e organizações da sociedade civil podem compor a capacidade municipal de redução do risco de desastres. A abordagem da UNDRR sobre resiliência local destaca precisamente o fortalecimento de capacidades subnacionais, da governança e da articulação entre atores diversos, ressaltando que municípios e comunidades estão na linha de frente do risco e que a liderança local é decisiva para transformar conhecimento em ação.

🔗 Defesa Civil não deve atuar de forma isolada

Uma das armadilhas recorrentes na administração pública é imaginar que a capacidade de um órgão coincide apenas com os recursos diretamente subordinados a ele. Na Proteção e Defesa Civil, essa compreensão é insuficiente. O risco de desastres atravessa setores, territórios e competências. Obras, assistência social, saúde, planejamento urbano, meio ambiente e educação possuem funções próprias que influenciam tanto a produção quanto a redução de riscos.

Além disso, universidades produzem conhecimento técnico e científico, comunidades conhecem o território com profundidade, concessionárias detêm informações críticas sobre infraestrutura, e órgãos estaduais e federais complementam capacidades locais. Nessa perspectiva, a função estratégica da Defesa Civil não precisa ser possuir diretamente todos os recursos necessários, mas articular capacidades distribuídas. O texto aproxima essa compreensão do conceito contemporâneo de governança do risco, segundo o qual responsabilidades compartilhadas e coordenação interinstitucional são essenciais para reduzir riscos de modo consistente.

⚠️ Priorizar é decidir sob restrição

Quando os recursos são limitados, não é possível fazer tudo ao mesmo tempo. O artigo destaca que essa constatação, embora pareça óbvia, está no centro das escolhas mais difíceis da gestão pública. Toda alocação de tempo, equipe ou orçamento implica renúncias. Atividades urgentes podem consumir espaço de planejamento; a aquisição de um equipamento pode adiar outro investimento; uma agenda absorvida por demandas imediatas reduz a capacidade de prevenção.

Nesse cenário, prioridades não devem ser definidas apenas pela ordem de chegada das solicitações. É necessário considerar risco, gravidade, urgência, recorrência, vulnerabilidade, número de pessoas potencialmente afetadas, possibilidade de agravamento, capacidade de intervenção e benefício esperado. O Marco de Sendai reforça essa lógica ao estabelecer como primeira prioridade compreender o risco de desastres e, como segunda, fortalecer a governança do risco para gerenciá-lo. Em termos gerenciais, a sequência é clara: primeiro compreender; depois decidir.

🌧️ O urgente não pode consumir permanentemente o importante

A rotina da Defesa Civil é inevitavelmente atravessada por urgências: chuvas intensas, movimentações de encosta, árvores com risco de queda, imóveis atingidos e famílias que precisam ser removidas ou atendidas. O problema surge quando toda a capacidade institucional é absorvida continuamente por essas situações, sem espaço para atuar sobre as causas que reproduzem os mesmos problemas ao longo do tempo.

O texto ressalta que, nessa condição, a instituição pode acabar trabalhando apenas sobre consequências, retornando repetidamente aos mesmos locais e enfrentando as mesmas ocorrências sem reduzir o risco que as produz. O Marco de Sendai orienta uma mudança dessa lógica predominantemente reativa, com atenção à prevenção de novos riscos, à redução dos riscos existentes e ao fortalecimento da resiliência. Por isso, a gestão precisa enfrentar uma pergunta incômoda: quanto da capacidade está voltada para administrar consequências e quanto está sendo dedicada à redução do risco?

🛠️ Pequenas melhorias podem ampliar muito a capacidade

Nem toda transformação institucional depende de grandes investimentos. O artigo observa que ganhos expressivos podem começar com mecanismos simples de organização: uma lista de contatos atualizada, um protocolo para períodos chuvosos, reuniões preparatórias antes da estação crítica, um banco de dados minimamente estruturado, um mapa de recorrências, a definição clara de responsabilidades e rotinas de registro após cada evento.

Isoladamente, essas medidas podem parecer discretas. No entanto, são precisamente esses arranjos institucionais que ajudam uma organização a responder melhor sob pressão. Experiências internacionais reunidas pela UNDRR indicam que o fortalecimento das instituições locais e a colaboração entre governos, comunidades e organizações da sociedade civil são componentes relevantes para sustentar processos de redução do risco de desastres.

🗺️ Informação territorial é um recurso estratégico

Outro argumento central do texto é que conhecer o território constitui, por si só, um recurso valioso. Uma Defesa Civil que registra ocorrências ao longo dos anos constrói memória territorial: identifica onde há alagamentos recorrentes, em quais encostas surgem problemas, que comunidades exigem maior atenção, quais imóveis já passaram por diversas vistorias e que tipos de situação reaparecem sob determinadas condições de chuva.

Esse conjunto de informações permite transformar experiência acumulada em critério de priorização. Não basta, porém, produzir dados; é necessário incorporá-los à tomada de decisão, ao planejamento, ao ordenamento territorial e aos investimentos públicos. A UNDRR vem reforçando justamente a importância de integrar informações de risco às políticas públicas, destacando o papel central dos governos locais por sua proximidade com o território onde os riscos são produzidos e vivenciados.

🧭 Aumentar capacidade também exige parar de fazer o que perdeu sentido

O artigo propõe ainda uma dimensão menos evidente da gestão de capacidades: revisar atividades acumuladas ao longo do tempo. Instituições públicas frequentemente mantêm rotinas porque surgiram em outro contexto, porque ninguém mais as assumiu ou simplesmente porque “sempre foi assim”. Em contextos de escassez, essa permanência acrítica pode consumir um recurso raríssimo: o tempo institucional.

Por isso, a organização deve perguntar periodicamente se determinada atividade ainda é necessária, se corresponde às atribuições da Defesa Civil, se precisa continuar sendo feita da mesma forma, se poderia ser simplificada, automatizada ou transferida a outro órgão mais adequado. Gestão de recursos não é apenas decidir onde aplicar dinheiro; é também decidir onde empregar tempo, atenção e energia organizacional.

📉 Conhecer limitações também é capacidade gerencial

Fazer o melhor com as condições existentes não pode significar ocultar deficiências estruturais por meio do esforço contínuo das equipes. O texto é enfático ao afirmar que uma organização madura precisa conhecer, de forma técnica, aquilo que não consegue fazer. Isso inclui identificar carência de profissionais, ausência de competências especializadas, vulnerabilidades operacionais, áreas sem monitoramento e ações preventivas que deixam de ser executadas.

Essa clareza melhora a qualidade da reivindicação institucional. Em vez de um pedido genérico por “mais estrutura”, torna-se possível demonstrar quais atividades a equipe executa com a capacidade atual, quais estão comprometidas, qual população pode ser afetada e qual ganho se espera com a ampliação de recursos. Assim, a necessidade administrativa converte-se em informação qualificada para decisão.

🚨 Eficiência não pode romantizar a precariedade

O texto dedica atenção especial a um cuidado decisivo: reconhecer e valorizar equipes que fazem muito com pouco não pode servir para naturalizar a precariedade. Na Proteção e Defesa Civil, há exemplos admiráveis de servidores que improvisam soluções, mobilizam apoio com rapidez e atuam em condições difíceis. Essa capacidade adaptativa tem valor, especialmente em contextos críticos.

Entretanto, existe um limite perigoso. Quando o improviso deixa de ser exceção e se transforma em procedimento normal de funcionamento, instala-se um problema de gestão. O Marco de Sendai, ao tratar do fortalecimento da preparação para uma resposta eficaz e da capacidade de reconstruir melhor, pressupõe capacidade construída previamente — e não apenas acionada de modo improvisado quando a situação já se agravou. Eficiência, portanto, não pode ser usada como argumento para perpetuar estruturas insuficientes.

🌱 Fazer o melhor também é construir condições melhores

Na interpretação proposta pelo autor, a força da frase de Cortella está justamente em sua segunda parte: “enquanto não tem condições melhores para fazer melhor ainda”. Isso impede que o argumento seja lido como acomodação. As condições presentes não são inevitáveis nem permanentes. O gestor público precisa administrar bem os recursos atuais e, simultaneamente, atuar para ampliar capacidades futuras.

Esse movimento envolve documentar necessidades, produzir indicadores, demonstrar resultados, mapear gargalos, capacitar pessoas, buscar parcerias, planejar investimentos, discutir orçamento, revisar processos e aprender com outras experiências. A iniciativa Making Cities Resilient 2030 (MCR2030), da UNDRR, reforça essa ideia de trajetória progressiva de amadurecimento local, na qual municípios avançam da sensibilização e compreensão do risco para níveis mais estruturados de planejamento e implementação. Resiliência, assim, não é um estado dado, mas uma capacidade construída ao longo do tempo.

❓ As perguntas centrais são essencialmente gerenciais

Na parte final, o texto propõe um deslocamento de foco. Em vez de limitar a análise à pergunta “quanto temos?”, sugere examinar um conjunto mais exigente de questões: o que fazemos com os recursos disponíveis, quais riscos orientam prioridades, quanto tempo institucional é consumido por atividades pouco relevantes, que informações já possuímos e não utilizamos, quais capacidades estão distribuídas em outros órgãos e quem são os parceiros capazes de ampliar nossa atuação.

Também importa saber quais procedimentos dependem excessivamente de pessoas específicas, que conhecimentos se perderiam com a saída de servidores, onde a instituição repete atendimentos sem reduzir o risco gerador e qual investimento produziria o maior ganho de proteção. Essas perguntas qualificam o debate sobre recursos porque aproximam a discussão do desempenho institucional real.

A conclusão retoma a ideia de que, muitas vezes, é fácil afirmar que faltam mais pessoas, equipamentos, tecnologia e orçamento — e, em inúmeros casos, essa carência é verdadeira. Ainda assim, uma organização responsável precisa demonstrar que compreende profundamente aquilo que já possui. Fazer melhor antes de simplesmente fazer mais significa converter pessoas, tempo, informação, conhecimento e articulação em capacidade efetiva de redução do risco de desastres, sem abdicar da luta por melhores condições estruturais.

👤 Sobre o autor

Prof. Dr. Jordan Henrique de Souza

Coordenador da Pós-Graduação em Gestão Pública em Proteção e Defesa Civil da UFJF

Prof. Dr. Jordan Henrique de Souza é Coordenador do Curso de Pós-Graduação em Gestão Pública em Proteção e Defesa Civil da UFJF e Professor do Departamento de Transportes e Geotecnia da Universidade Federal de Juiz de Fora. É Engenheiro Civil pela UFJF, Mestre e Doutor em Engenharia Civil pela UFF, com especializações em Engenharia de Segurança do Trabalho e Gestão Pública Municipal. Sua atuação acadêmica e prática concentra-se em geotecnologias, mapeamento de suscetibilidade e redução de riscos de desastres, com ênfase no fortalecimento das capacidades institucionais e da gestão pública local.

🔗 Fontes de referência

• CORTELLA, Mario Sergio. Faça o teu melhor. Reflexão divulgada nos canais oficiais de Mario Sergio Cortella. Canal do Cortella / redes oficiais.
• GENCER, Ebru A.; UNITED NATIONS OFFICE FOR DISASTER RISK REDUCTION — UNDRR; CENTER FOR URBAN DISASTER RISK REDUCTION AND RESILIENCE — CUDRR+R. Local government powers for disaster risk reduction: a study on local-level authority and capacity for resilience. Geneva: UNDRR, 2017.
• UNITED NATIONS OFFICE FOR DISASTER RISK REDUCTION — UNDRR. Local resilience: empowering cities and communities with integrated disaster risk reduction. Geneva: UNDRR.
• UNITED NATIONS OFFICE FOR DISASTER RISK REDUCTION — UNDRR. Making Cities Resilient 2030 — MCR2030. Programa global de fortalecimento da resiliência e da capacidade de governos locais.
• UNITED NATIONS OFFICE FOR DISASTER RISK REDUCTION — UNDRR. Risk governance. Geneva: UNDRR.
• UNITED NATIONS OFFICE FOR DISASTER RISK REDUCTION — UNDRR. Sendai Framework for Disaster Risk Reduction 2015–2030. Geneva: United Nations, 2015.
• UNITED NATIONS OFFICE FOR DISASTER RISK REDUCTION — UNDRR et al. Local governments and disaster risk reduction: good practices and lessons learned. Geneva: United Nations, 2010.